第150章 精益求精降本忙

　　范新华带着源自德国制造业的“精益生产”与“敏捷制造”理念学成归国，如同一块投入平静湖面的巨石，在贸易通联盟内部激起了层层涟漪。宝总对此高度重视，迅速成立“精益生产推进办公室”并由范新华全权牵头，选取了海宁皮革厂、湖西针织厂等几家基础较好、且有强烈变革意愿的企业作为首批试点。一场看似枯燥琐碎，却直指制造业核心痛点的深度变革，在这几家试点工厂的车间里，悄然拉开了序幕。

　　范新华脱下西装，换上与工人一样的工作服，带着他那个半旧的帆布背包和一堆看似普通的工具——秒表、卷尺、笔记本、照相机，一头扎进了试点车间。他没有召开任何动员大会，也没有发布任何强制性指令，而是采用了一种“浸润式”的工作方法。他就像一位严谨而耐心的医生，首先要做的，是“望闻问切”，彻底诊断。

　　他在海宁厂皮衣生产车间的裁剪工段，一站就是三天。什么都不做，就是看。他用秒表计算每卷皮料上机、对线、裁剪、下料的时间；他用卷尺测量工人取料、转身、移动、堆放成品的每一步距离；他用笔记本记录工人每一次弯腰、伸手、寻找工具的动作；他甚至用相机拍下物料堆放区、工具存放点、半成品流转区的现状。

　　几天下来，范新华的笔记本上密密麻麻地写满了数据和草图。他召集车间主任和班组长，没有批评，只是客观地展示他的发现：

　　“李主任，你看，张师傅裁剪一卷皮料，实际机器作业时间只有8分钟，但前后准备、对线、调整、等待的时间加起来有22分钟。真正创造价值的作业时间占比不到30%。”

　　“王班长，你看这个工具架，常用的划粉、剪刀、尺子放在最下面一层，工人每次取用都要弯腰蹲下，平均一次弯腰需要3秒，张师傅这个班次弯腰取工具300多次，累计浪费15分钟以上。”

　　“还有这里，裁好的皮片堆放在过道另一边，搬运工要绕过两台设备才能送到下一工序，一趟多走15米，一天下来，多走的距离够从车间到厂门口几个来回。”

　　这些平日里司空见惯、习以为常的场景，经过范新华用数据和图像的量化呈现，变得格外触目惊心。车间主任和老师傅们面面相觑，第一次如此清晰地看到，原来效率就是在这些不经意的细节中，一点点流失的。

　　然而，理解和认同是两回事。当范新华开始推行具体的改善措施时，遇到了巨大的阻力。

　　他要求推行“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养），让每个工人清理掉工作台上所有不必要的物品，工具、物料定点定位摆放，标识清晰。立刻有老师傅抱怨：“范总，我们干了几十年活，一直都是这样干的！搞这么干净有什么用？擦机器能擦出效益来？这是形式主义！”

　　他建议重新规划生产线布局，使物料流动距离最短，减少搬运和等待。有班组长抵触：“设备挪来挪去多麻烦！耽误生产谁负责？”

　　他设计制作了简便的“工具车”，将常用工具送到工人手边。有工人觉得不习惯：“我自己拿挺好的，用不着这个。”

　　甚至连魏宏庆，在最初看到范新华提交的、需要投入一些资金进行工位改造和购置辅助工具的初步方案时，也私下里对宝总嘟囔：“阿宝，范总这搞的是不是太细了？擦机器、摆工具，这点小钱省下来，能有多大用？咱们现在资金多紧张啊！”

　　面对质疑和阻力，范新华既不气恼，也不争辩。他只是更加专注地投入到试点工位的改善中。他选择了一个问题最典型、工人抱怨最多的裁剪工位，作为第一个“改善样板区”。他亲自动手，和工人一起，按照“精益”的原则，重新规划了工作台布局，制作了专用工具架，将常用工具放在最顺手的位置；设置了物料滑道，减少弯腰和转身；明确了作业区域和物品存放区，画上清晰的定位线。

　　改造完成那天，他请原来的操作工张师傅在新工位上试操作。张师傅将信将疑地站上去，开始工作。起初还有些别扭，但很快，他就发现，取工具不用再弯腰了，皮料伸手就能拿到，裁好的皮片直接滑入料框，不用来回搬运了……一个小时后，张师傅停了下来，脸上露出不可思议的表情：“咦？好像……是轻松了不少，顺手多了！”

　　范新华拿出秒表，微微一笑：“张师傅，我们再测一下工时。”

　　重新测定的结果让所有围观的人都吃了一惊：同样完成一卷皮料的裁剪作业，总耗时从原来的30分钟，降低到了22分钟！效率提升了26%！而且，张师傅明显感到劳动强度下降了。

　　“这……这……”车间李主任看着数据，说不出话来。

　　范新华这才开口，语气平和却充满力量：“李主任，这节省的8分钟，不是靠工人加快动作拼出来的，而是通过消除不必要的浪费‘省’出来的。这还只是一个工位，一天节省64分钟，一个月就是32个小时，相当于多出了4个工作日。这难道不是效益吗？”

　　样板区的成功，具有极强的说服力。之前抱怨的老师傅和班组长们，开始默默地观察，然后主动找到范新华，询问自己的工位能不能也这样改。

　　范新华趁热打铁，在海宁厂全面推行“精益改善”。他组织成立“精益改善小组”，吸纳一线骨干参加，鼓励他们自己发现身边的浪费，提出改进建议。对于好的建议，哪怕只是节省几秒钟，他也予以公开表扬和奖励。渐渐地，工人们从最初的抵触、怀疑，转变为好奇、接受，最终成为积极的参与者和创造者。

　　一个月后，范新华拿出了海宁厂试点车间的首份“精益生产”成绩单：

　　人均生产效率提升15.3%，物料综合损耗率降低19.8%，在制品库存周转天数减少5天，车间安全事故发生率降为零，员工提出有效改善建议47条。

　　当魏宏庆看到这份沉甸甸的数据报告时，彻底服气了。他用力拍着范新华的肩膀，激动地说：“范总！我服了！真是服了！这擦机器、摆工具，真能擦出效益，摆出利润来！这精益生产，太厉害了！接下来怎么干，你说了算！我们海宁厂全力配合！”

　　类似的场景，也在湖西厂等其他试点企业上演。范新华带来的这股“精益新风”，如同细雨润物，悄无声息却又深刻地改变着车间里的每一个角落，改变着每一位员工的思想和行为方式。精益思想，开始超越具体的技术和方法，逐渐内化为一种追求极致、持续改善的文化基因，在贸易通联盟内部悄然传播开来。

　　一个周末的傍晚，宝总难得清闲，约了汪明珠到黄河路附近的“鲜得来”吃排骨年糕。这家小店门面不大，却有着几十年的历史，味道正宗，是很多老上海人的心头好。宝总
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